10. Análisis del caso a nivel Supraorganizacional

Para analizar las relaciones de la empresa con la sociedad y sus consecuencias a partir del caso Ford-Firestone desde el modelo de Joseph Badaracco, es primordial explicar en qué se basa dicho modelo.

Joseph Badaracco era un profesor de la Harvard School of Management y su modelo se basa en el hecho de que las decisiones ante dilemas éticos en los negocios no son actividades aisladas en el tiempo, sino que éstas están enmarcadas en el contexto de la historia de la organización y la búsqueda de una integridad interna[1]. Del mismo modo, se ven conceptos como “manos sucias” (aceptar que el crecimiento de nuestras organizaciones depende de las decisiones que tomemos y que a veces habrá que asumir ciertos compromisos morales cuando no haya más remedio) y “momentos de la verdad” (ocasiones en que debemos tomar decisiones cuyas repercusiones afectarán sensiblemente al futuro), conceptos que ayudan a construir el modelo de forma coherente y sencilla para la toma de decisiones.

Dicho lo anterior, se comenzará el análisis de las relaciones entre las organizaciones y la sociedad explicando las formas sesgadas de pensar de los gerentes de ambas empresas: Ford y Firestone; o por lo menos lo que se puede deducir de sus formas de actuar.

 Ford à se podría decir que su forma de pensar frente al dilema ético que estaba viviendo era sesgado por la misión y visión de la empresa. Específicamente, si se evalúa su decisión de no mostrar los resultados de los ratios de las llantas defectuosas de Firestone, se puede inferir que ésta decisión fue tomada para no dañar la imagen de la empresa, idea que está muy relacionada con la visión de la compañía “Convertirse en la compañía mundial líder de consumo de productos y servicios automotrices” (Ford, Vision Statement). Es por esta idea sesgada que los directivos de Ford tomaron una mala decisión frente a este dilema ético.

Firestone à frente a la decisión de negar las fallas en sus llantas, se puede deducir que hay un sesgo de “Yo-ismo” de por medio, ya que ésta decisión fue basada en la sobrevivencia en el mercado sin importar las consecuencias del mal desempeño de sus productos. Se observa una idea de “tengo que hacer lo que a mí me parezca”, lo cual refleja el alto interés personal de la directiva por permanecer en el mercado aún a costa de las muertes que causan sus llantas. Cabe resaltar que, que éste no es el único sesgo que sufren los directivos de Firestone, ya que ésta decisión también está muy ligada a no afectar la imagen de la compañía y por lo tanto su visión, la cual es la siguiente “Ser los mejores en Calidad, Seguridad, Productividad,  Eficiencia y Preservación del Medio Ambiente” (Firestone, Vision Statement).

Por otro lado y siguiendo con el análisis, durante el tiempo que duró el problema- desde que salen a la venta los automóviles con las llantas defectuosas hasta el reemplazo de las mismas por ambas compañías- se presentaron varios “momentos de la verdad”; es decir, situaciones en las que los directivos detectaron una decisión que tomar, evaluaron sus principios y valores que hasta ese momento ellos ponen en práctica, y por último tomaron la decisión, afectando su futuro y acercándose o alejándose de las personas que aspiran ser. 

De esta forma, algunos de los momentos de la verdad vividos por ambas empresas fueron:

- Reconocer el error de manufactura

- Mostrar resultados de ratios de fallo

- Anunciar los problemas encontrados en las llantas

- Asumir responsabilidad

- Reemplazar productos defectuosos

- Tomar acciones correctivas, entre otras situaciones

Por último, en esta parte se analizará uno de los tres niveles que Badarocco identificó: crisis de identidad moral o personal; managers in the middle u organizacional; y supra organizacional. A continuación se analizará el nivel supraorganizacional.

Este nivel- nivel supraorganizacional- es el más difícil y sensible de manejar, ya que afecta a varias personas, tanto fuera como dentro de la organización, incluyendo al gobierno. Es por esta razón que se verá cuáles son las consecuencias del caso frente a las relaciones de Ford-Firestone con la sociedad. Para tal fin, el modelo presenta tres preguntas, las cuales serán respondidas tomando como base las acciones de ambas empresas:

¿Han hecho todo lo que he podido para asegurar su posición y afirmar la fortaleza de su organización?

Sí, ambas empresas han hecho todo lo posible para asegurar la fortaleza de sus organizaciones de forma independiente, pero buscando siempre mantener la buena imagen de su empresa. Por lo tanto, se puede observar en base a sus acciones que no  era responsabilidad de ellas las muertes que estaban ocurriendo, ya que éstas ocurrían por las llantas defectuosas de Firestone y por los automóviles defectuosos de Ford. Del mismo modo, se puede ver que ambas empresas tratan de asegurar su posición echándole la culpa a la otra parte para así, “no quedar mal” frente a los clientes

¿Han hecho todo lo posible para pensar creativamente en el rol de su institución con respecto a la sociedad y a los constituyentes?

No, en cuanto a esta pregunta se puede ver claramente que ambas empresas estaban actuando en pro a sus intereses propios sin tomar en cuenta a ninguno de sus constituyentes salvo sus accionistas (aumentar valor). Si hubiesen hecho todo lo posible para pensar en su rol de compañía para con los constituyentes, hubiesen aceptado, ambas empresas, la responsabilidad sobre las muertes y hubieses tomado las acciones pertinentes del caso mostrando su interés por el bien de la sociedad y no solo en el bien de sus organizaciones. Del mismo modo, en cuanto a sus trabajadores, hubiesen demostrado un ejemplo de responsabilidad; frente a sus competidores, un ejemplo de responsabilidad social; frente a sus clientes, preocupación por su seguridad; frente al gobierno y otros entes reguladores, integridad y buenas prácticas. En general, si hubiesen pensado creativamente en su rol como personas jurídicas frente a la sociedad y constituyentes, hubiesen captado una mayor lealtad de sus clientes, y por lo tanto una mejor percepción, lo cual los hubiera conllevado a obtener mayores ganancias. Sin embargo, todo ello se perdió por la decisión errónea que tomaron, afectando negativamente a todos sus constituyentes.

¿En esta situación debieron jugar al león-liderazgo, inspirador, emblemático- o al zorro-astucia y sagacidad?

En el caso analizado, ambas empresas debieron jugar el rol de león, ya que con dicho papel hubieran demostrado liderazgo en cuanto a las acciones de responsabilidad social y hubieran sido inspiradores para más acciones como éstas –tomar la responsabilidad de las consecuencias ocasionadas - en toda la industria automovilística y en otras industrias. Del mismo modo, si hubieran aceptado su error, tomado la responsabilidad de las muertes ocasionadas y realizado las acciones correctivas, dichas decisiones y acciones hubieran sido tomadas como emblemáticas por muchas otras empresas, revistas y entidades públicas, lo cual hubiera sido muy beneficioso para ambas empresas. Sin embargo, en la realidad tanto Ford como Firestone jugaron el rol de zorro, siendo astutas y sagaces al no aceptar su responsabilidad de los daños ocasionados y pasando la culpa a la otra parte. Ésta decisión errónea les costó su buena reputación a ambas empresas.

Habiendo respondido las tres preguntas planteadas por Badaracco, se puede concluir que la relación entre Ford-Firestone para con la sociedad se vio negativamente afectada por la primera decisión errónea tomada por ambas empresas: no asumir responsabilidad alguna y, por parte de Ford, no mostrar los resultados de las llantas defectuosas. Esta decisión llevó a más muertes y más daños ocasionados por los autos y llantas vendidos por ambas empresas; y ello conllevó a que se perdiera la confianza que hasta ese entonces Ford-Firestone gozaban entre sus clientes, haciendo que sus ventas disminuyeran drásticamente y afectando de forma muy negativa a sus imágenes empresariales. Por otro lado, la relación fue afectada de forma positiva, pero en menor medida, cuando Ford aceptó su responsabilidad y empezó a reemplazar las llantas de las personas afectadas por otras llantas mejores (y de la competencia: Goodyear). Sin embargo, cabe resaltar en este punto, que solo fue un porcentaje mucho menor los que resultaron beneficiados por este cambio, ya que se había perdido la confianza entre cliente-empresa.

Publicado por Patricia Huamán Flórez

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[1] Libro de Ética para los Negocios